Difícil de creer, pero cierto

Todo comenzó en 22 Freeport, el proyecto que superó todas nuestras capacidades. El primer problema que tuvimos fue simplemente llevar el control de la nómina por horas. Nuestro "sistema" de entonces consistía en hojas de tiempo en papel, lo bastante pequeñas como para caber en una billetera. Cada día, el trabajador pedía a su supervisor que anotara las horas de inicio y fin de ese día y firmara. Esto funcionaba bien cuando el equipo tenía menos de 20 personas. En 22 Freeport teníamos unos 200 trabajadores pagados por hora.

Conseguimos un reloj biométrico de reconocimiento facial Compumatic, y fue increíble. El único problema era que el software que venía con el reloj no procesaba las horas de una manera que pudiéramos pasar a nuestro software de nómina. Mi primera incursión en el desarrollo de software fue crear una aplicación de Microsoft Access que llevaba un registro de nuestros contratistas y procesaba las marcaciones del reloj biométrico. Se llamó BioPay por razones obvias, y muchos usuarios de Infinite todavía se refieren a C-Birt con ese nombre.

Los niveles de estrés en el proyecto 22 Freeport oscilaban entre la ansiedad extrema y el pánico total. Si en una quincena la nómina de contratistas era liviana, nos preocupaba que el proyecto avanzara demasiado despacio y que los gastos generales nos mataran. Si la nómina era pesada, nos preguntábamos si ese dinero realmente se traducía en avance en el terreno o si simplemente estábamos quemando el presupuesto. No teníamos visibilidad y todo se sentía fuera de control. Teníamos a un especialista en cómputos y presupuestos (quantity surveyor) de tiempo completo cuyo único trabajo era crear gráficos para seguir el avance de cada unidad y diagramas de Gantt para predecir la duración restante del proyecto. Imprimía los diagramas de Gantt en papel del tamaño de planos, y eran tantas hojas que cubrían toda la pared de la oficina de obra. Esos gráficos estaban tan lejos de la realidad que dejamos de mirarlos.

Empezamos a usar inFlow para llevar el control de nuestro inventario. Pero los gerentes de proyecto usaban formularios de requisición escritos a mano para pedir material, y no había forma de controlar cuánto material se entregaba para una actividad. El gerente calculaba a ojo cuánto material necesitaba y escribía una requisición. Si el material se dañaba, se robaba o se usaba en otro lugar de la obra, el gerente simplemente escribía otra requisición. Nos quedábamos sin material constantemente.

La nómina por horas la manejaba el reloj biométrico, pero la nómina por tareas era una pesadilla. Los gerentes enviaban cada quincena mediciones del "trabajo terminado". Por ejemplo, de un instalador de baldosas listaban la superficie colocada en una casa determinada. Luego teníamos que hurgar en las nóminas anteriores para ver qué se le había pagado ya al instalador en esa casa, a fin de evitar que se le pagara dos veces. Preparar la nómina tomaba al menos 4 días. Y los gerentes pasaban gran parte de su tiempo midiendo trabajo, en lugar de mantener firme la calidad. En la práctica, los contratistas supervisaban a los gerentes. (Vea mi artículo del blog sobre esto.)

El equipo estaba sumido en el caos. Era una competencia por los recursos; cada quien por su cuenta. Y miedo constante y búsqueda de culpables. Bajo la presión de ser productivos, los gerentes iniciaban sus tareas prematuramente, estorbando y generando retrabajo.

Luego estaban los episodios de trabajo en atracón, cuando la alta gerencia decidía que el enlucido se estaba atrasando y que había que lanzarse con todo al enlucido para ponerse al día. Esto siempre producía dos cosas: un montón de trabajo de enlucido a medio terminar por toda la obra, y la constatación, 2 semanas después, de que mientras nos lanzábamos con todo al enlucido, nos habíamos atrasado en otros cinco oficios.

Y estaba el misterio de las casas vacías. Íbamos muy atrasados en el cronograma, presionábamos al equipo para que fuera más productivo y gastábamos dinero como un río. Sin embargo, al recorrer la obra pasábamos de casa en casa sin ver a nadie trabajando en ellas.

¿Lo bueno? Aceptamos que necesitábamos un cambio radical.