Transparencia total...
Al momento de escribir esto (31 de julio de 2026), el equipo de C-Birt consta de una sola persona: yo. Esto no significa que haya llegado hasta aquí por mi cuenta. (En mi biografía más abajo conocerá a algunas de las personas maravillosas que fueron fundamentales tanto en la historia de mi vida como en la creación de C-Birt.) Lo que significa es que C-Birt está comenzando una fase completamente nueva de su existencia, pasando de ser el software a la medida de una empresa extraordinaria—Infinite Concrete Limited—a salir a recorrer el camino y ofrecerse al mundo.
Una vez que se incorpore ese primer cliente nuevo, mi equipo tendrá que crecer de inmediato. En los próximos días daré forma a mi visión del equipo y del tipo de empresa que deseo crear. También enumeraré los puestos que prevé necesitar en el equipo.
Philip Newman
Propietario y director ejecutivo, C-Birt
Desarrollador de software autodidacta con 20 años de experiencia como gerente y coordinador de proyectos en construcción de infraestructura y de vivienda residencial.
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Philip Newman – Currículum vitae
Experiencia laboral
Coordinador de proyectos, Infinite Concrete Limited
Abril de 2006 – agosto de 2026
Al mirar atrás, a los últimos 20 años, todo lo bueno ocurrió cuando mis planes se frustraron, cuando todas las opciones quedaron descartadas excepto aquella que realmente no quería tomar.
Fredrik Moe me había invitado a trabajar en su empresa Infinite Concrete Limited como gerente de proyecto durante más de 2 años antes de que por fin aceptara la oferta. No tenía ninguna formación ni experiencia en construcción, pero conocía a Fredrik desde la infancia. (¡Sin duda, un caso de “no importa lo que sabes, sino a quién conoces”!)
Los años en Winnipeg (lectura opcional)
En aquel entonces vivía en Winnipeg, Manitoba. Me había mudado allí con mi joven familia en junio de 1999 con el objetivo de obtener mi licencia de piloto comercial (CPL) en el menor tiempo posible y regresar a Jamaica a pilotar aviones. El primer contratiempo llegó a finales de julio, cuando me hice el examen médico y no cumplí con el estándar de visión de colores exigido para el vuelo nocturno. Mi sueño de ser piloto de aerolínea se esfumó, así, de golpe.
Pero mi instructor de vuelo me señaló que los pilotos de hidroaviones del monte canadiense solo vuelan de día de todos modos. Así que ya se imaginará lo que pasó después: gasté el resto de mis ahorros en obtener mi habilitación para hidroaviones.
Para octubre de 1999 me había quedado sin dinero.
Y descubrí que mi licenciatura en Horticultura y Administración de Empresas, junto con (5) años como administrador de finca en Jamaica, eran credenciales sin valor en Canadá. Por suerte tenía mi licencia de conducir tractocamiones. Los camioneros de larga distancia siempre hacen falta, y me dediqué a eso hasta que nació mi hijo Daniel, en abril de 2001.
Mientras tanto, había abandonado mis ambiciones de volar. Semanas enteras en la carretera como camionero me revelaron que estar lejos de mi familia no valía la pena para mí.
Cuando nació Daniel me dieron nueve meses de licencia de paternidad pagada. Para entonces había conocido a Jamie Musselwhite en la tienda Steinway de Winnipeg. Jamie es afinador y restaurador de pianos (además de músico, compositor y autor), como lo fueron su padre y su abuelo antes que él. Con él tuve uno de esos aprendizajes personalizados que yo creía que solo existían en los libros. De verdad he sido bendecido por las personas que Dios ha puesto en mi vida.
Dejé el transporte de larga distancia e intenté ganarme la vida como afinador de pianos. Las cosas estaban un poco escasas. Manejé autobuses escolares y camiones de corta distancia, y luego tuve la brillante idea de abrir una tienda de pianos para que mis ingresos alcanzaran para sobrevivir. Ese fue el paso fatal: endeudarme. A principios de 2006 estaba en bancarrota, agotado, derrotado; y por fin dispuesto a volver a Jamaica y trabajar para Fredrik.
A Fredrik no le preocupaba mi falta de formación ni de experiencia. Solo puso una condición: que me comprometiera a no renunciar durante al menos 5 años. Tenía la clara sensación de que este trabajo iba a ser una prueba.
Mi primera asignación fue el proyecto del almacén de Wisynco, en Lakespen, St. Catherine. El terreno abarcaba 40 acres y nuestro contrato consistía en levantar un muro de una milla alrededor del perímetro, construir las vías e infraestructura y vaciar el piso de concreto de 5 acres del almacén. Yo era el único gerente de proyecto. Como Lakespen era una comunidad “garrison” (un barrio dominado por pandillas), la mano de obra la proporcionaba un “Don” local, que podía paralizar toda la obra con una sola llamada telefónica. La mayoría de los hombres portaban armas de fuego ilegales. Bastantes de ellos murieron antes de que terminara el proyecto.
¡A los 3 meses ya quería renunciar!
Fue en este proyecto donde Infinite adquirió por primera vez un bulldozer y una motoniveladora guiados por láser, y fue la primera empresa de Jamaica en contar con esa tecnología.
Cuando el proyecto de Wisynco terminó a principios de 2007, me uní al resto del equipo de Infinite en una serie de proyectos comerciales en Montego Bay:
- Supermercado Mega Mart
- Fairview Towne Centre
- Bogue City Centre
- Fairview Office Park
Infinite era entonces la única empresa de Jamaica que hacía construcción con muros prefabricados en sitio (tilt-up) y pisos de concreto superplanos, y dominaba esa técnica a la perfección. Fredrik y su hermano Damien viajaron a Estados Unidos para aprender las técnicas ellos mismos, regresaron a Jamaica y trabajaron hombro con hombro con sus empleados, capacitándolos y supervisándolos personalmente día tras día. Tenían un equipo de ensueño y, para la década de 2010, habían construido más espacio comercial en Jamaica que cualquier otra empresa.
De 2007 a 2011, Infinite trabajó casi exclusivamente en proyectos tilt-up dentro de Montego Bay. Fue una etapa agradable. En Montego Bay no teníamos los problemas de las comunidades “garrison” y hacíamos proyectos comerciales sencillos con una técnica que la empresa dominaba. Yo seguí trabajando como gerente de proyecto de infraestructura, pero también asumí el mantenimiento de la flota de equipos, la operación del almacén, la preparación de la nómina y otras funciones administrativas.
Entonces llegó el proyecto 22 Freeport, que lo cambió todo. Era un desarrollo de casas adosadas y apartamentos de alto nivel en la exclusiva zona de Montego Freeport, y representó la decisión radical de la empresa de pasar del desarrollo comercial al residencial.
Pronto nos dimos cuenta de que gestionar un desarrollo residencial era varios órdenes de magnitud más complejo que cualquier cosa que hubiéramos hecho antes. En los proyectos comerciales bastaba una hoja de cálculo de Excel para registrar las necesidades de compras y, con Fredrik o Damien supervisando el trabajo en el terreno, una lista de pendientes en un portapapeles era suficiente para programar la obra. La fuerza laboral nunca superó las (40) personas.
Ahora teníamos una fuerza laboral de casi (500) personas, una lista de compras de más de (1,000) productos y más de (15,000) tareas individuales solo en la producción de las casas, sin contar la infraestructura. Recuerdo que recorriendo la obra con Fredrik, él me ofreció el reto de ser el gerente de proyecto principal. En ese momento supe que estaba más allá de mi capacidad. Estaba más allá de la capacidad de cualquiera dirigir ese proyecto con eficiencia. Simplemente no contábamos con los sistemas necesarios.
Lo que me enseñó Bill (lectura recomendada)
Conocí a Bill Nightingale padre y recorrí su galardonada finca de productos agrícolas en 2008.
El gobierno de Jamaica había puesto a la venta la propiedad de 2,440 acres de Montpelier. También tenía planes de restaurar el ferrocarril nacional. Era una oportunidad emocionante para que Infinite invirtiera en la agricultura. Teníamos la visión de operar una producción de hortalizas de vanguardia bajo invernaderos y de usar el ferrocarril como infraestructura para llevar los productos del campo al mercado. Como yo era un muchacho de campo, me eligieron para hacer el estudio de factibilidad.
En Jamaica existe un estereotipo negativo sobre nuestros trabajadores de la construcción: decimos que son flojos, que no les importa su trabajo, que no pueden llegar a tiempo, que nunca logran terminar una tarea, que no están bien capacitados, que no tienen las herramientas adecuadas, que no saben administrar su dinero y muchas cosas más por el estilo. Cuando un trabajo se hace mal o no se cumple un plazo, la respuesta automática es encogerse de hombros y decir algo como “Bueno, con nuestra *!&^%$ mano de obra jamaicana, ¡qué se puede esperar!”
Y si en una reunión de gerencia se habla de mejorar la calidad o la productividad, generalmente se da por sentado que cualquier mejora real exigiría reemplazar a la mano de obra jamaicana con extranjeros o con automatización.
Mi visita a la finca de Bill me enseñó que la culpa del mal desempeño de los trabajadores jamaicanos de la construcción recae de lleno en los empleadores y los gerentes. La fuerza laboral de Bill, tanto en la finca como en la planta empacadora, era casi enteramente jamaicana. ¡Y él estaba tan orgulloso de ellos! El hombre no podía dejar de hablar de ellos: para él eran disciplinados, automotivados, responsables, trabajadores, capaces y confiables. Y claramente tenía razón. Dirigía una operación de vanguardia, ganaba premios y marcaba la pauta.
Quedé atónito, humillado… e inspirado.
¿Su secreto? Aportaba ese ingrediente clave necesario para la excelencia humana: la disciplina.
Tenía reglas. Reglas para cada lugar, cada procedimiento, cada equipo. Y hacía cumplir las reglas. Siempre. A todos. Para quienes no podían cumplirlas, siempre había un vuelo gratis de regreso a Jamaica.
¿Suena colonial?
Pero lo que pasa es esto: nunca he visto un grupo de empleados tan genuinamente felices. Todos, sin excepción, estaban orgullosos y contentos de formar parte de Nightingale Farms. Eso no se puede fingir. No hablo de los pequeños discursos preparados que la gente da cuando te ve recorriendo el lugar con el jefe. Hablo de personas con la mirada encendida, que te muestran el lugar con un evidente aire de orgullo y de sentido de pertenencia por su parte de la operación.
Claro que no se trata solo de reglas. También está la capacitación. El espíritu humano florece aprendiendo siempre. A la gente le gusta hacer aquello que sabe que hace bien. A la gente le gusta formar parte de la excelencia.
Y estaba el compromiso de Bill con sus trabajadores. Lo pongo bajo el título de la justicia: las reglas de equidad y respeto a la dignidad humana aplicadas en la otra dirección. Otra vez, esto era de verdad. No una política en papel, ni un truco de relaciones públicas, sino un compromiso real. Los gobiernos pueden legislar para proteger a los empleados contra los abusos. Pero la equidad y el respeto genuino por la humanidad de las personas deben elegirse voluntariamente. Y la gente sabe cuándo son reales.
Nightingale Farms me marcó profundamente. Comprendí que la disciplina es el camino a la libertad. Libertad de quedarse atrapado en la mediocridad, de ser arrastrado hacia abajo por el menor común denominador del equipo. Libertad de los estereotipos y de las bajas expectativas. Libertad para sobresalir, para disfrutar de la comunidad, para ser humano, para ser feliz.
Para ser justos con Jamaica, no es solo Bill quien lo ha descubierto. Jamaica está llena de excelencia: en el atletismo, en la hospitalidad, en la academia y en tantos otros campos. Esto solo confirma que el “fracaso” de nuestros trabajadores de la construcción se debe a que no les hemos brindado el entorno que necesitan para florecer.
Vi como mi reto preservar los altos estándares de calidad y eficiencia de la empresa, reemplazando el poder de la supervisión directa del dueño (ya inviable en un proyecto de este tamaño) con sistemas que hicieran cumplir los estándares a la fuerza laboral, que ofrecieran transparencia sobre el desempeño del proyecto (cronograma, necesidades de financiamiento y rentabilidad) y que automatizaran la nómina, el almacén, la logística y las compras.
En ese momento no me interesaba ser gerente de proyecto principal, porque sabía que, aunque tuviera éxito en ese proyecto, seguiría igual de estresado y propenso a fracasar en el siguiente. Me propuse crear sistemas que garantizaran el avance ordenado del proyecto, de modo que el trabajo del gerente de proyecto principal fuera simplemente hacer cumplir el sistema.
Esta idea del sistema se convirtió en una obsesión. Yo seguía trabajando como gerente de proyecto, pero mientras hacía mi trabajo le daba vueltas al problema en mi mente sin parar. No sabía nada de desarrollo de software, pero escribí mis ideas en pseudocódigo. Al mismo tiempo, lidiábamos con la complejidad creando sistemas en papel para programar, dar seguimiento y hacer cumplir la calidad del trabajo, y eso me dio un marco en el cual diseñar el software.
Íbamos por la mitad de nuestro tercer proyecto residencial (Tara Estates) cuando mi software por fin entró en funcionamiento (2016). (El camino de la creación del software se cuenta en Nuestra historia.) La verdadera satisfacción llegó con el proyecto Oceanpointe, un desarrollo de (431) viviendas, donde la versión completa del software se usó durante todo el proyecto y su efecto transformador en la manejabilidad y la rentabilidad quedó demostrado sin lugar a dudas.
Los últimos 20 años han sido un viaje increíble. He trabajado con una empresa relativamente pequeña que ha realizado una cantidad y variedad asombrosas de obras, así que mis habilidades incluyen los detalles técnicos de la ejecución de proyectos, además de la planificación, las compras, el almacén, la logística, la gestión de equipos, la gestión de la fuerza laboral y la nómina. Haber podido crear mi propio software durante los últimos 15 años, y ver a la gente usarlo, ha sido una emoción inesperada.
Hoy tengo la confianza de que tengo algo real que ofrecer a las empresas constructoras. No solo un medio para sacar adelante un proyecto, sino un medio para llevar orden y belleza al proceso constructivo, mejorar la calidad de vida del equipo del proyecto, aportar control y transparencia a las partes interesadas, y conservar el conocimiento empresarial, ganado con esfuerzo, en sistemas que sobreviven a los cambios en la composición del equipo.
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